Организационный фундамент для программы сокращения затрат. Ловушка «средней зрелости»

Ваша компания прошла этап становления, в ней налажен базовый учет, и вы определенно уже занимаетесь вопросами экономии. Где-то внедрили элементы бережливого производства, возможно, даже по отдельным участкам. Где-то провели большую работу по оптимизации закупок, «прошерстив» поставщиков. Возможно, даже провели разовые акции сокращения затрат каких-то очевидных направлений.

Но что в итоге? Картина, которую мы видим на практике, часто выглядит так: сэкономленные в одном месте средства таинственным образом «утекают» в другом. Инициативы по улучшениям, ярко стартовав, затухают через несколько месяцев. Идеи от сотрудников остаются без внимания, а общий финансовый эффект на счетах компании далек от ожиданий. Руководители и сотрудники испытывают своего рода «усталость от инициатив»: энтузиазм иссяк, а вера в то, что «в этот раз получится», слаба.

Это и есть «ловушка средней зрелости».  На предприятии нет очевидных «пожаров», но нет и отлаженной системы. Проблема в том, что бессистемные действия не складываются в единую картину. Сегодня мы не будем говорить о том, «как сэкономить на скрепках».  Мы поговорим о первом, самом главном шаге — о стратегии построения организационного фундамента, без которого любая программа обречена остаться набором благих пожеланий.

Проектирование «центра управления» программой

Любая долгосрочная программа — это, в первую очередь, люди и структура. Без правильной организационной архитектуры даже самые гениальные идеи останутся на бумаге. Предприятия «среднего» уровня зрелости часто спотыкаются именно здесь, пытаясь запустить оптимизацию «по остаточному принципу» или силами одного финансового отдела.

Ошибка, которую мы видим постоянно, — это попытка возложить всю ответственность на финансистов. Финансовый директор, безусловно, ключевой участник. Но он не может в одиночку оптимизировать производство или логистику. Давайте разберем этот конфликт на живом примере. Финансовый директор открывает отчет и видит, что статья «расходы на ТОиР» в производственном цеху №2 подскочила на 30%. Его работа — бить тревогу. Он вызывает начальника цеха и требует «привести в норму».  Но начальник цеха знает то, чего нет в отчете: этот рост вызван не халатностью, а постоянными поломками старой линии X. Он уже полгода пишет служебные записки о необходимости ее модернизации, но они «зависли» в согласованиях. Производственник продолжает «латать дыры», используя дорогие срочные ремонты, просто чтобы выполнить план. В итоге один (финансист) требует сократить, другой (производственник) требует инвестировать. Они оба правы со своей точки зрения, но программа стоит на месте. Это — классический тупик средней зрелости процессов управления затратами, рожденный отсутствием единого центра принятия решений.

Нельзя управлять сложным, многофакторным процессом «по остаточному принципу».  Программа сокращения затрат — это полноценный стратегический проект, который затрагивает все подразделения. А у любого серьезного проекта должен быть «штаб».  На «среднем» уровне зрелости эту роль выполняет Проектный офис, или Центр управления программой.

Во-первых, у этой команды должен быть спонсор из числа топ-менеджеров. Это обязательное условие. Этот человек — не просто «куратор», а «локомотив», который обеспечивает программе политическую волю, разрешает межфункциональные конфликты (а они неизбежно будут) и «пробивает» ресурсы.

Во-вторых, эта команда должна быть кросс-функциональной. Это «мозг» и «руки» вашей программы. В нее должны войти не «свободные» люди, а ключевые представители основных подразделений: производства, закупок, финансов, логистики, качества, а возможно, и HR. Да, эти люди загружены. Но именно они обладают экспертизой и именно им предстоит внедрять изменения. Ценность такой группы в синергии: производственник приносит знание «как это работает на самом деле», закупщик — знание рынка поставщиков, финансист — умение считать деньги и видеть картину в целом, логист — понимание потоков.

Запуск программы должен быть оформлен официально. Это не просто сбор в переговорной, а стартовое совещание. Это не формальность, а «выстрел стартового пистолета».  На этом совещании топ-менеджер — лидер программы — должен четко обозначить цели (не просто «экономить», а «достичь таких-то показателей»), полномочия рабочей группы и зоны ответственности каждого участника. Команда должна выйти с совещания с полным пониманием: «Это серьезно. Этого от нас ждут. У нас есть на это мандат».

Лидерство как «якорь» программы

Мы обозначили роль лидера-спонсора, но давайте остановимся на этом подробнее, потому что это — главный фактор успеха или провала. Любая программа изменений начинается не с приказа, а с лидера. Участвует ли высшее руководство компании в инициативах по оптимизации подавая личный пример?  Это не риторический вопрос, это фундамент.

На предприятиях «среднего» уровня зрелости руководитель часто просто «делегирует» оптимизацию, говоря финансовому или операционному директору: «Разработайте программу и доложите о результатах».  Это стратегическая ошибка. Программа, спущенная сверху без личного участия первого лица, воспринимается коллективом как очередная «кампания», которую нужно просто переждать.

Настоящее лидерство в программе сокращения затрат — это видимое участие. Это когда руководитель лично приходит в цех, чтобы обсудить с мастерами предложение по оптимизации. Это когда он задает «неудобные» вопросы о потерях не только подчиненным, но и самому себе. Это когда он публично признает и награждает не только тех, кто принес прибыль, но и тех, кто помог ее не потерять.

Лидер «отбрасывает тень» на всю организацию. Если в этой «тени» — фокус на эффективности, честность, признание вклада и готовность меняться самому, у программы есть шанс. Если там — формализм, двойные стандарты и поиск виноватых, никакие инструменты не помогут. Именно поэтому назначение «спонсора» — это не административная, а стратегическая задача номер один. Этот человек должен не просто хотеть перемен, он должен быть готов возглавить их лично.

Первый шаг к системности

Без этого фундамента — лидера с полномочиями и заряженной кросс-функциональной команды — программа рискует превратиться в очередной «сбор предложений», который ничем не закончится. Построение этой организационной архитектуры — это первый и самый важный шаг по переходу от бессистемных попыток экономии к управляемой программе. Это заявление на уровне компании о том, что вы переходите от интуитивных улучшений к профессиональному управлению эффективностью.