Интервью Генерального директора ICS Consulting, Алексея Пастухова

Алексей Пастухов, рада вас приветствовать. И, конечно же, первый вопрос, нам очень интересно узнать, каковы основные направления деятельности вашей компании ICS Consulting?

 

Я бы выделил три больших блока, о которых можно потом впоследствии подробнее поговорить. Первый блок — это классический консалтинг, потому что мы занимаемся стратегическим планированием интересов наших заказчиков, операционной эффективностью их текущей деятельности.

Второй блок, о котором имеет смысл говорить как крупный, это поддержка экспансии международной региональных нашего бизнеса, работы в непривычных культурных средах, непривычных юрисдикциях, организации трансграничных операций.

И третий блок — это корпоративная культура, ее развитие, ее совершенствование в интересах собственника, социума и, собственно говоря, тех компаний, с которыми мы работаем.

Как ваша команда адаптирует свой подход к уникальным особенностям бизнес-клиента в разных отраслях?

 

Во-первых, мы все-таки в большей степени работаем с промышленным сектором. Нельзя сказать, что там достаточно унифицированная культура, компании все разные, у всех разный интерес, они сталкиваются с разными вызовами. Поэтому нам помогает что? Нам помогает что мы являемся в определенном смысле слова корпоративными антропологами.

Мы пытаемся понять и выяснить, каким образом живет компания, живет ее коллектив, какие интересы у ее стекходеров, у ее собственников, и, соответственно, в каких реальных внешних условиях, которые есть индивидуальные для каждого сектора, и, собственно говоря, общие для нашего бизнеса она живет и сталкивается. Поэтому самый важный вопрос — это слушать, слышать, наблюдать и пытаться адаптироваться к той реальной обстановке, в которой бизнес живет.

 

Можете поделиться примером проекта, где ваши рекомендации привели к измеримым результатам?

 

Сразу оговорюсь, что так как мы заказчиком с любым до конца и до результата, и мы по ряду причин не можем разглашать название компании, детали конкретных проектов, это наша профессиональная этика. Но, тем не менее, о многих вещах мы можем, безусловно, говорить. Об измеримости, то есть всегда нужно договариваться, что мы хотим достичь. Одним из хороших примеров является наша работа с достаточно крупной межотраслевой промышленной группой, где стоял вопрос об уровне невостребованных остатков запасов.

Почему это так важно? Потому что мы видим, какая ключевая ставка сейчас, мы понимаем, что замороженное капитал это очень серьезная вещь и это реальные деньги, которые компании могут просто терять и зарывать в землю. Поэтому мы сформулировали принципы классификации запасов, мы сформулировали методы управлениями и нормирования и получили результат.

То есть результат очень интересный, потому что первый год невостребованной остатки в статистике выросли едва ли не в восемь раз, а второй год нам удалось их снизить более чем на 52 процента. С чем связан был рост невостребованных остатков? Он был связан с честностью, поэтому здесь отдать то, что должно нашему заказчику, потому что не все готовы вот так вот раскрыться и признать, некие огрехи в вертикали менеджмента.

Поэтому это всегда совместная работа, это всегда вовлечение, и это всегда взаимная договоренность о том, как мерим результат и о том, как мы оцениваем то, что получилось. То есть метрика должна быть прозрачной и практически во всех случаях она всегда есть.

Если это есть, то значит мы удовлетворены и заказчик удовлетворен.

 

Алексей, как вы обеспечиваете устойчивость достигнутых изменений у клиентов после завершения проекта?

 

Очень хороший вопрос, о чем здесь я бы хотел бы сказать. Первое, у нас есть некий корпоративный слоган, который выстрадан годами. Это то, что мы с клиентом до результата. И результат, в принципе, он может быть отложен существенным образом во времени. Как работает классический консультант? Классический консультант дает формализованный результат в виде неких материалов, рекомендаций, которые уже могут быть применимы или не применимы, и применимы с тем или иным качеством самим заказчиком.

Поэтому достаточно сложно здесь наложить и разделить какую-то эмоциональную, юридическую, моральную ответственность, этическую ответственность за то, что получилось. Мы в этом отношении пытаемся с клиентом в хорошем смысле со, в деловом смысле дружить.

То есть мы не расстаемся после завершения проекта, мы находимся в постоянном контакте, в человеческом контакте, мы пытаемся понять, что происходит с нашими результатами. Для нашего бизнеса это тоже важно, потому что происходят последствия продажи дополнительных наших услуг, безусловно, потому что замечая какие-то отклонения, давая какие-то рекомендации, мы можем выйти на некие новые услуги для нас.

А заказчик при этом не неся каких-то существенных издержек или вообще их не неся он понимает что он всегда может задать вопрос он всегда может попросить разъяснений и в этом процессе происходит ну какое-то такое деловое сближение и взаимное обучение то есть мы лучше понимаем бизнес нашего заказчика и в последующих работах нам не нужно проводить этап диагностики, а с другой стороны

наш заказчик, наш партнер в этом смысле, да, он усваивает какие-то практики, какие-то методы, да, какие-то новые навыки, да, которые он может применять уже в своей жизни, в своей работе, в своей практике.

 

Какие инструменты вы используете для вовлечения клиентов в процесс изменений? Учитывая ваши ценности, как мы знаем, это взаимовыручка и вовлеченность.

 

Ну и еще третье, о чем я сказал, что мы с клиентам до результата. Смотрите, здесь ситуация, она и проста, и сложна. Мы вовлекаемся исключительно в рамках оказания наших услуг,  вовлекаемся во внутреннюю кухню бизнеса, в организацию заказчиков.

При этом, безусловно, это основано должно быть на взаимном доверии, и мы должны каждый день его подтверждать и с точки зрения конфиденциальности, и с точки зрения бережности обращения с информацией и с бизнесом заказчиков в целом, потому что неосторожно сказанное слово, неосторожное действие, неосторожно сформированный документ, он может разрушать тонкую ткань культуры внутренней, тонкую ткань операций, поэтому этого бессонно допускать нельзя.

Поэтому мы вовлекаем заказчика и его представителей в общие рабочие группы, мы согласуем с ними бессонные решения, мы пытаемся договориться об измеримости конечного результата, как он будет представлять это совету директоров, собственнику, высшему руководству. Мы живем с клиентом в рамках реализации проекта и после его реализации.

По принципам такого вот тесного профессионального сообщества. Обучение, развитие, вовлечение в выработку решений, передача собственных навыков и это нам дает определенные бенефиты в этом отношении. Бенефиты какие?  Более тонкое и глубокое понимание внутренней среды и понимание, как она может быть усовершенствована.

И заказчику дают бенефит. И что? Ему должно быть просто с нами интересно, профессионально, человечески. Он должен узнавать что-то новое, он должен применять это новое в своей работе. И тем самым происходит профессиональное, человеческое сближение, которое дает продуктивный результат обеим странам.

 

Как ваши проекты связаны с корпоративной культурой клиента?

 

Во-первых, корпоративная культура является одним из наших направлений деятельности. То есть в любом случае, реализуя тот или иной проект, мы должны понимать, что есть разные типы корпоративных культур, и не все допустимо, что допустимо в одной, может быть реализовано в другой. То есть если мы находимся в иерархической культуре, где важна бюрократия, есть сильный внутренний взгляд и достаточно жесткая внутренняя среда, мы понимаем, что любое решение должно быть детально, регламентно формализовано.

Только тогда оно будет так или иначе жить, чтобы внутренний аудит, внутренние контрольные органы компании могли проверить исполнение. И любой вовлекаемый в иерархическую регламентную среду новый сотрудник мог прочитать, понять и соответствующим образом исполнять. Это если мы находимся в иерархической культуре.

Если мы находимся в культуре инновационных, То есть здесь очень важно факторы не фиксации формальных, а факторы командного индивидуального обучения людей с тем, чтобы те самые инновации, те самые новшества, которые люди приносят, реализуя наши решения, они были глубоко осознаны, и они были искренне, и они соотносились с ценностями компаний.

Вот поэтому в одних случаях существует более жесткая формализация, вдруг существует более тонкая работа с коллективом, с людьми, которые должны быть носителями изменений, безусловно, с согласием и при участии конечного высшего заказчика, который существует. Поэтому любое решение должно соответствовать той культуре, которая в организации сложилась, с одной стороны. А с другой стороны есть достаточно…

Это нечастые, но очень серьезные и ответственные для нас заказы, когда речь идет о том, что учитывая те внешние изменения и вызовы, которые существуют на рынке, у нас очень непростой 25 год. И этот 25 год для нашего бизнеса, он определит всю нашу последующую жизнь на ближайшие пятилетку по меньшей мере. А учитывая то, что есть люди, есть собственники, которые осознают эту ситуацию, стоит вопрос о трансформации корпоративной культуры, адаптации к внешним изменениям.

Это очень тонкая, серьезная и долгосрочная работа, которая идет годами, да, и в рамках этой работы мы, собственно говоря, формируем внутреннюю среду компании, исходя из видения ее лидеров, как они хотят вести и каким они хотят иметь бизнес в ближайшей перспективе и с какими людьми они, собственно, хотят работать внутри компании.

Поэтому мы, с одной стороны, адаптируем наши решения под то, что в корпоративной культуре есть, с другой стороны, если есть такой запрос, мы можем содействовать её трансформации, усилению, формированию.

 

Вы затронули действительно важную тему про 2025 год, что сейчас всё не очень просто на рынке. С какими основными вызовами сталкиваются ваши клиенты и как вы помогаете их преодолевать?

 

Здесь вызовы существуют в двух плоскостях. Первая плоскость — это то, что измеримо и может быть померено в экономических показателях, а вторая плоскость — то, что может быть измеримо и продекларировано в ощущениях, и это тоже является фактом. Поймите, мы работаем с промышленностью, поэтому для промышленности очень важна и очень критична тот уровень ключевой ставки, который установлен на российском Центробанке.

То есть это ограничивает, безусловно, промышленное развитие, и это, как бы сказать, повышает требования к управлению капиталом, потому что все-таки люди, связавшие свою цель с производством, созданием конкретного материального продукта или сложной услуги, они из этого бизнеса уходить не собираются и в этих условиях им надо жить. Второй очень важный вопрос это трансформация рынков, объективное ограничение внутреннего рынка России, потому что у нас всего лишь там всего 150 миллионов человек.

150 миллионов человек это чуть больше Египта, это где-то примерно Вьетнам, да, это где-то примерно Япония, да? Поэтому мы страна не очень большого внутреннего рынка, поэтому в тех условиях внешних ограничений, в которых мы объективно находимся, у нас есть очень сильная внутренняя конкуренция по издержкам, и у нас есть потолки тех решений, потолки рынка, ограничений рынка, которых мы уже сейчас упираемся.

Поэтому как мы это решаем? То есть первое — это работа с внутренними издержками. Сокращение затрат, контроль за капиталом. Этим занимаются мы, этим занимаются наши консультанты, мы оказываем такие услуги. Второе — это расширение рыночного присутствия.

И внутри, и вовне. Более агрессивные способы захвата рынка. Поиск нестандартных рынков для наших заказчиков. Это вторая вещь, которой мы занимаемся. А то, что я сказал, не относится к формальным экономическим показателем, а к неким ощущениям, которые являются фактами, это беспрецедентная волатильность внешней среды, потому что в этих условиях, в которых мы сейчас живем, мы очень ограничены в прогнозировании и планировании.

Поэтому, учитывая, что мы не можем прогнозировать и планировать ни уровень санкционных ограничений, ни степень доступа нашего на рынок, ни уровень издержек с которыми мы можем столкнуться.

Поэтому на первый план выходит культурное изменение внутри компаний, способность создать ту среду, которая может адаптироваться к внутреннюю среду компании безусловно, которая может адаптироваться к тому рынку и к той внешней среде, которая на сегодняшний момент не позволяет нам сформировать внятный прогноз. То есть формирование неких адаптивных систем управления, которые будут выживать в течение ближайшей пятилетки, ближайшие, возможно, даже десяти лет, потому что спрогнозировать, когда это

закончится, не способен никто.

 

Какие инновационные методы или технологии использует ваша компания, внедряет их, чтобы оставаться лидером в условиях такого быстрого меняющегося рынка?

 

Во-первых, надо очень чутко прислушиваться к тем тенденциям, которые есть на сегодняшний момент. Несмотря на весь хайп, который существует этой темы, и скепсис, который существует у многих людей, тем не менее мы стоим на пороге новой промышленной революции, новой революции управления. Она связана с применением методов искусственного интеллекта. Здесь нужно быть честным, потому что мы помним по истории, по школьному курсу нашей истории и по университетскому курсу политической истории, кто ее изучал, это ситуация с ткачами в девятнадцатом веке, когда переход к машинному производству привел к массовой безработице.

И тогда в Лионе, во французском Лионе, люди впервые вышли под красным флагом. Поэтому мы сейчас на пороге похожих изменений, но уже в других областях, потому что искусственный интеллект, он приводит к тому, что ряд рутинных функций, он все-таки будет реализовываться средствами подобными GPT-Chat, DeepSeek и прочими когнитивными системами, которые активно и просто галлопирующе развиваются. Поэтому мы к этому должны быть готовы. Каким образом готовится наша компания и каким образом мы в этом отношении представляем клиентские решения и внутренние процессы, какие образом изменяем? Мы впервые на российском рынке среди консультантов.

Мы создали у себя внутри позицию, институциализировали ее, если можно так сказать, в виде практики искусственного интеллекта и заместителя генерального директора, очень динамичного молодого человека, который должен продвигать эту практику внутри компании и вовне.

На сегодняшний момент мы обязаны выиграть в той гонке, которая есть, мы обязаны удержаться на плаву, а для того, чтобы это сделать, то которые используют консультанты в своей работе, такие как исследование, поиск информации, анализ больших объемов текстовой информации в документах заказчика. Так или иначе, могут быть убыстренные, качество должно быть повышено, и это происходит за счет применения средств искусственного интеллекта. С другой стороны, возможны решения, которые предоставляются заказчику, сервисы, связанные опять-таки с облегчением работы с рыночной информацией, с большими данными.

Автоматизация простых рутинных операций, которые до сего момента делал человек. И встает вопрос, а что же тогда должен делать человек, что же делать консультант? Вот он раньше что делал? Он читал интернет, читал источники, интервьюировал кого-то, описывал процессы и тратил 80% времени на ту работу, которая действительно является интеллектуальной, но в нужной степени, в высокой степени рутинной.

То же самое внутри своих управленческих структур и делал заказчик. По большому счёту, в таком тактильности такой вот, и в текущей деятельности, это схожая работа, схожая интеллектуальная нагрузка. Ситуация очень проста, то есть освободившееся время люди должны потратить на творчество, они должны потратить на выработку новых решений, которые не способны выработать никакой искусственный интеллект.

Человек становится в этом отношении человеком-человеком-творцом. Рутинные вещи, они исчезают. То есть, есть очень хороший пример из совершенно другой области жизни. Если вы помните книжки детские и взрослые, описывающие жизни в конце 19-го, начале 20-го века, в Российской империи, в частности, когда большинство населения было неграмотным, то были люди, которые писали любовные письма из армии за деньги.

Такие люди особо талантливые были и в 60-е, 70-е годы, они писали за деньги стихи, либо по дружбе. Что это такое? Это все-таки достаточно технологизируемая функция, то есть это не есть в полной мере творчество, вот такая работа на заказ. И она заменяется в наше время, подобные послания заменяются искусственным интеллектом, вот.

А, собственно говоря, сказать, что нужно, как нужно, какие свойства того человека, которому ты отражаешь послание, чем ты его можешь задеть, чем ты его можешь привлечь, да, это уже никакой искусственный интеллект не решит, это уже человеческие отношения и творчество. Поэтому инновация стоит в том, что мы концентрируемся на человеческих отношениях, мы концентрируемся на творчестве, на выработке новых решений, а технику формализации мы отдаём машине, искусственному интеллекту.

Вот в чём, собственно говоря, и наша работа.

 

В завершение интервью несколько слов о ближайших перспективных планах компании.

 

Ну, первый план я вам уже сказал. Мы будем расширять и развивать практику искусственного интеллекта. Это очень важно, я считаю. Второе, что бы тоже хотелось отметить, это помимо вот таких технократических вещей, связанных со стратегией, процессами, механизмами контроля за затратами, за капиталом, о чем мы говорили, есть еще и очень тонкие гуманитарные вещи. Это те самые вопросы корпоративной культуры.

И учитывая то, что в условиях вот этой новой промышленной революции человеческие отношения становятся важнее и важнее отношения, чем бизнес, очень часто, да, мы будем концентрироваться больше на вопросах формирования достойных, развитых культурных сред внутри нашего бизнеса, то есть работы с корпоративной культурой наших заказчиков.

И с точки зрения более-менее формальных вещей, таких как рынки, развитие и так далее, мы безусловно, опираясь на поддержку наших заказчиков и нашу поддержку их выходе на новые рынки, Мы планируем работать с дружественными странами, с регионами, такими как Ближний Восток, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, потому что нужно не забывать, что Индонезия через достаточно короткий период — это четвертая экономика мира. А в Индонезии отсутствует достаточное количество квалифицированных инженеров.

Там некому спроектировать здания, спроектировать слаботочные системы, извините, заменить лампочку, да? То есть там не хватает квалифицированных кадров, не говоря уже о бизнес-консультанте. Поэтому развивающиеся страны, которые к нам лояльны, в которых есть потребность в развитии, в модернизации и в, собственно, формировании эффективного нового их бизнеса, мы там будем работать и будем оказывать ту поддержку, которая, собственно говоря, важна.

Тем более, что это в мягкой степени развивает в том числе и репутацию нашей страны, наших специалистов, наших консультантов, потому что мы в этом отношении та самая сила, та самая бизнес-дипломатия, которая позволит занять нам достойное место и получить доступ к новому рынку для нас, для наших

заказчиков и страны.